『人材育成・組織開発・人事制度 相談サポート』(コーチング＆アドバイジング)を昨年度から始めました。
私どもインタフェースは、企業・団体の新入社員から経営幹部迄階層別研修等の【人材育成】、
サーベイによる組織力診断やアクションラーニングによる
【組織開発】、
人事評価制度等の【人事コンサルティング】
の３つを柱に事業展開をしております。
この【人材育成】、【組織開発】、【人事組織コンサル】をべースとして、経営視点での人材組織人事《相談サポート業》の展開をスタートしています。
《相談サポート業》とは、
個別ニーズ・課題に対しての研修プログラムや組織開発、人事コンサルティングの提案ではなく、
人材育成・人事組織面での課題について経営視点での取組みの相談を受けて、１年～３年単位で課題の整理解決の方向性の検討、又は課題への様々な具体例の情報提供等のサポートを行うものです。
具体的には、エクゼクティブ（マネジメント）コーチングをベースに、カウンセリング・アドバイジング等の各種手法や情報提供、プランニング等で総合的な相談サポート（一緒に課題解決を考える）です。
基本コースでは、6ヵ月・6回（1回2時間程度）の対面相談（オンライン面談）をベースにして、メール等で情報資料提供や質問回答を致します。
イメージとしては経営者、幹部（人材開発担当役員）の半年契約のお抱え人材組織開発専門部長（あるいは相談役・顧問）です。
現在外部の研修会社やコンサルティング会社をご利用されている場合には、研修や人事制度コンサルのセカンドオピニオン、サードオピニオンとしても活用できます。
これまでは『アクションラーニング倶楽部』（6ヵ月の経営の現実課題解決プログラム）で経営者・幹部の個別の課題解決をサポートし、その実践を通して経営力の向上に貢献してきましたが、今回はさらに総合的な視野での人材組織課題のサポートになります。
アクションラーニングについては弊社サイトも御覧ください⇒「アクションラーニング」
※人材組織人事《相談サポート業》の詳細サポート内容・費用については、資料を送付致します。
以下宛にメールで「人材組織人事《相談サポート業》資料希望」と明記してご送信ください。
info＊interface-h.co.jp 五十嵐 宛 （＊を＠にして送信下さい）
個別にオンラインでの説明（３０分程度）も致します。
2025年03月31日
2025年03月30日
第２３回中核リーダー育成セミナー(６月２３日・２４日)ご案内
第２３回中核リーダー育成セミナー『変革の時代におけるリーダーの能力開発』を2025年6月23日・24日の2日間の通いセミナー
で開催致します(札幌市)。
各企業の次代を担う中核リーダー(中堅社員・職場リーダー・若手管理監督者)を対象者としてモチベーションアップとスキルアップ、自己成長を図る最適の場です。
毎年、異なる業種・職種の30歳代を中心に、20代後半～40代の会社、職場の中核となるリーダー同士が参加して、刺激ある新しい出会いを通して、相互研鑽と情報交換・交流を深めていきます。
■セミナー実施概要
研修日程：2025年６月23日(月)･24日(火)の２日間
＊1日目：23日９時半開始～17時終了、
懇親・交流会：17半時～19時半
＊2日目：24日９時半開始～16時半終了
研修会場：道特会館 ６階中会議室
札幌市中央区北２条西２丁目２６番
（仲通り東向き）電話 011-251‐8506
＊地下鉄 南北線「札幌駅」 下車徒歩 3分
地下鉄 東西線「大通駅」 下車徒歩 5分
JR札幌駅 下車徒歩 5分
＊地図はこちらです(クリック)
参加対象者：企業、団体の中堅社員、リーダー、若手管理
監督者クラス（主に20歳代後半～40歳前半）
参加定員：16名（定員になり次第締め切ります）
参加費 ：48,000円（セミナー費・昼食費・懇親会費を
含みます／消費税別）
最新の課題解決とチーム学習の手法「アクションラーニング(質問会議)」実践セッションや「ソリューショフォーカス(解決志向)」によるコーチングのスキルアップ、「真・報連相(情報共有マネジメント）」、自社のプレゼンテーションなど、リーダーとしてのレベルアップに格好な機会です。
６月のセミナー終了後にフォローアップ(メーリングリスト・グループ掲示板やフォローアップ1日研修〔令和７年10月頃実施予定〕)のプログラムも用意されております。
詳細の内容・申込については(以下をクリック）
「第23回中核リーダーセミナー」ご案内.doc
◎申込書は3枚目にございます。
次代を担う中核リーダー育成のために本セミナーをご活用いただきますよう、ご参加をお待ちしております。
2025年02月26日
人材育成・セミナーアンケートから「人材・組織課題」結果報告
人材育成・セミナーアンケートから
『人材・組織課題』結果報告
昨年１２月と今年１月のインタフェースメルマガでご案内（ご依頼）しました「人材育成・セミナーアンケート」
のなかの『人材・組織課題』をランキング７を以下に報告致します。
昨年も同様のアンケートを実施しましたが、
①～④までの順番は昨年と同じでした（回答者は一部重なりますが、全てではありません）。
順番 〔点数化合計〕 番号がアンケート記載番号
①〔２６.０〕１．人材の定着の問題(若年者の早期離職、
パート社員の定着、等) ➊
①〔２６.０〕５．管理者が実態はプレイングマネージャー
のプレイ部分が大きく、マネジメントが不十分➊
③〔２４.０〕２．新入社員・若手社員と上司・先輩社員と
のコミュニケーションギャップの問題 ❸
④〔２２.５〕１０．組織全体の業務の改善や仕事の効率化
が進まない ❹
⑤〔２２.５〕３．社員の多様化もあり,OJT(職場での上司・
先輩の指導支援)が適切にできていない
⑥〔１８.０〕４．シニア社員（役職定年、雇用延長での中
高齢社員）のモチベーション、活性化の問題
⑦〔１６.５〕７．次世代リーダー（経営的人材)育成がう
まく進んでいない(年功序列から脱却できない、等)
⑦〔１６.５〕１２．職場や組織風土の問題（人間関係、前
向き・積極性が不足、風通しが悪い、等）
以上です。
『人材・組織課題』結果報告
昨年１２月と今年１月のインタフェースメルマガでご案内（ご依頼）しました「人材育成・セミナーアンケート」
のなかの『人材・組織課題』をランキング７を以下に報告致します。
昨年も同様のアンケートを実施しましたが、
①～④までの順番は昨年と同じでした（回答者は一部重なりますが、全てではありません）。
順番 〔点数化合計〕 番号がアンケート記載番号
①〔２６.０〕１．人材の定着の問題(若年者の早期離職、
パート社員の定着、等) ➊
①〔２６.０〕５．管理者が実態はプレイングマネージャー
のプレイ部分が大きく、マネジメントが不十分➊
③〔２４.０〕２．新入社員・若手社員と上司・先輩社員と
のコミュニケーションギャップの問題 ❸
④〔２２.５〕１０．組織全体の業務の改善や仕事の効率化
が進まない ❹
⑤〔２２.５〕３．社員の多様化もあり,OJT(職場での上司・
先輩の指導支援)が適切にできていない
⑥〔１８.０〕４．シニア社員（役職定年、雇用延長での中
高齢社員）のモチベーション、活性化の問題
⑦〔１６.５〕７．次世代リーダー（経営的人材)育成がう
まく進んでいない(年功序列から脱却できない、等)
⑦〔１６.５〕１２．職場や組織風土の問題（人間関係、前
向き・積極性が不足、風通しが悪い、等）
以上です。
「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考える【１】
１．「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考える【１】
～人事評価を活かす８つのキーポイント
私の研修でこの数年増えているテーマの一つは「人事評価研修」です。
企業はもとより、特に最近は地方自治体での人事評価研修も多数担当しています。
「人事評価研修」はほとんどの場合、評価者である管理職（上司）対象ですが、最近は一般職（部下）を対象とする研修を実施することも増えてきました。管理者（上司）と一般職（部下）と一緒に参加するケースもあります。
今回は、「人事評価研修」でお話している「人事評価」と真に役立つ「人事評価制度」の８つのキーポイントについてお伝えします。
（１）私が人事評価研修でお話しする８つのキーポイント
➀人事評価は何のためにするのか(人事評価の目的は何か?)
➁人事評価は各人の仕事「PDCAサイクル」の「C＆A」
➂人事評価の一番は「自己(本人)評価」,次に「他者(上司)
評価」,さらに「複数名評価(３６０度評価)」
➃「人事評価シート」は人材マネジメントのツールであり、
シートの評価項目を睨んで評価してはいけない。
➄評価者会議を実施しよう(「評価擦り合わせ会議」、
「評価育成会議」、「成長支援会議」)。
さらに「人事評価研修」だけでなく、真に人材マネジメントの役立つ「人事評価制度」のキーポイントとしては、以下の３つ
⑥人事評価制度は,自社の経営理念,ミッション・ビジョン・
バリューとつながっているか？
⑦自社のいい仕事のモノサシは自社内で考えてつくろう
（人事評価コンサルタント会社の素晴らしい理論・理屈の話
に惑わされるな！）。
➇いい仕事の評価と人材育成の一体化が最大のキーポイン
ト、会社の人事評価制度はどれ位いい仕事の成果を上げる
組織づくりと人材育成に結びついているか？
それでは前述の➀～➇のキーポイントについて各々具体的に考えていきます。
まず、私の実施する「人事評価研修」で話すキーポイント５つのなかから、そもそも「人事評価」とは、何のためにするのか？を考えていきます。
（２）「人事評価」とは何か？何のためにするのか？
➀人事評価は何のためにするのか(人事評価の目的は何か?)
「人事評価は何のためにするのか？」と問われたら、皆さんは何と答えますか？
もちろん答えは一つではありませんし、絶対的な正解もありません。
私は研修では、“一言で言うと『いい仕事をするために、社員(職員)ひとり一人の一定期間の仕事の状況を振り返り、次の仕事へ活かしていくため』にすること”とお伝えてしています。
この目的を実現するためには次の３点が重要なポイントとなります。
ⅰ)いい仕事をするために適切な評価を行う
(自己評価,他者評価)
いい仕事をするための評価項目を基に、職務での社員一人一人が成果に貢献した状況や発揮された能力を個別に評価すること。
ⅱ)いい仕事をするための個々人の社員育成(自己育成、
育成支援)を効果的に行う
いい仕事をするために社員各人の能力向上を促進させることをねらいとします。面談を通して共有した目標と具体的な評価項目をその期の能力向上の指針として期中に積極的な育成支援を行うことが上司(管理者)に求められます。
ⅲ)仕事の評価と部下育成との一体化を図る
上記ⅰ)の「評価」とⅱ)「育成」の一体化を図り、ともすれば別々に実施されがちだった「仕事の目標管理」と「社員育成」とをPDCAサイクルを効果的に回すことで、個人の能力開発と業務の目的達成を同時に実現することを目指します。
人事評価の結果は,処遇(昇給や賞与,昇格等)に活用されますが,ここでは「評価」と「育成」に焦点を当てて考えています。
➁人事評価は、各人の仕事「PDCAサイクル」の
「C＆A」(評価と改善・向上)
「人事評価＝処遇のため」の考え方では人事評価の本質を見誤ることとなります。
上記のⅰ）、ⅱ）、ⅲ）のポイントを押さえた評価が行われることでいい仕事をするためが真の目的なのです。
そのためにPDCAサイクルを回して、特にCheck(評価)とAction(改善・向上)を仕事成果の面と仕事をする社員各人の
行動や能力の両面で行うことです。
（３）「人事評価」は誰が、どのようにするのか？
➂人事評価の一番は「自己(本人)評価」、次に「他者
(上司)評価」、さらに「多面評価(３６０度評価)」
人事評価研修と言うとほとんどの場合、評価者（管理者、つまり上司）の研修となります。
しかし、私の実施する人事評価研修では、評価者だけではなく、いわゆる被評価者(実は,私はこの言葉は好きではありません)つまり評価される部下も参加して行うことが多いのです。
この研修は、単なる人事評価制度（人事評価の目的や目標設定や自己評価の仕方等）の説明ではなく、人事評価と言う仕組みを使って、いかに自らの仕事の目標達成や改善、そして自分自身の能力向上に活用するかという内容です。
先にお伝えした通り人事評価は『いい仕事をするために、社員(職員)ひとり一人の一定期間の仕事の状況を振り返り、次の仕事へ活かしていくため』にすることです。
この意味からすると、一番の評価者は、社員(職員)一人ひとりの本人(自分自身)なのです。
しかし、自分自身の評価は、主観的にならざるを得ない面があります。
「自己（本人）評価」が適切にできるようになるためには「他者（上司）評価」も必要であり、人材マネジメントの視点では、「他者（上司）評価」を部下本人の納得性も高く、客観性も高い評価にしていくことが重要となります。
そして３つ目は,上からだけではなく被評価者の上(上司)、横(同僚)、下(部下)の３方向又は上下の２方向からの多面(３６０度)評価です。
➃「人事評価シート」は人材マネジメントのツールであり、
シートの評価項目を睨んで評価してはいけない。
多くの人事評価では、評価項目（評価要素とも言い、多くの場合、項目や要素の内容を具体化するための着眼点も記されています）の内容の理解や評価シートの活用法（目標設定の仕方や評価点のつけ方）、評価する際の留意点等を学びます。それ自体は大切なことです。
しかし、評価項目内容や評価シートの記入の仕方、評価の仕方を理解して、評価シートの項目を睨みながら公平で平等な評価をしようしても、部下本人の納得性が高く、妥当な評価をすることは簡単ではありません。
一番大切なのは、評価シートを睨んで考えることではなく、部下に関心を持って日頃からよく仕事ぶりを観察すること、職場で報告や相談を受ける等のコミュニケーション量を増やし、その質を高めることです。
具体的には、積極的に部下からの報告・相談を受けること、そのための機会・場(会議、ミーティング、打合せ)をつくること、そもそも部下から見て話しかけやすい、相談しやすい上司になることです。
以上の様にして、部下についての情報をよく把握していかないと、いくら評価項目を理解し、評価の仕方を学んでも、部下ひとり一人の仕事の成果やその取り組み行動、何故そうしたのかという理由・考え等、評価する材料・情報を持っていないと意味がないのです。
➄評価者会議を実施しよう（「評価擦り合わせ会議」、
「評価育成会議」、「成長支援会議」）。
人事評価制度では,多くの場合「自己評価(自己申告)⇒上司評価(一次評価)⇒上位者評価(二次評価)⇒決定(調整評価)」と言う縦ラインで行われています。
しかし、このような評価の仕方だけで行うと組織内での評価者のバラつきや偏りを調整して、適切妥当な評価をすることは容易ではありません。
そのための具体策として有効なのが、組織(部署)内での一次評価者が横並びで集まって行う「評価者会議」です。
参加した一次評価者が、自分の評価結果とその理由や根拠を各々が発表して、参加メンバーから質問やコメントを貰ってその妥当性を検討する場です。
評価の結果を調整するだけの場ではなく、評価のプロセスをお互いが公表し、その妥当性や客観性を検討し合い、評価の仕方や評価項目の見方等評価基準について共通認識をつくる場です。さらには、その評価をした部下をどのようにして育成支援をするか迄を相談し合う場にするのです。
（４）真に役立つ「人事評価制度」は～３つのポイント
さて、これからは真に自社（自組織）の人材マネジメントに役立つ「人事評価制度」の３つのキーポイントについて述べていきます。
⑥人事評価制度は、自社の経営理念、ミッション・ビジョ
ン・バリュー、人材育成方針等とつながっているか？
人事評価制度は、自社において「いい仕事」の評価基準を創るものだと言えます。
最近はIT化(DX化)の流れで人事評価を変化の時代に様々な考え方、理論・理屈で新しい人事評価制度をシステム化して、コンサルタント会社が提示しセミナーやネットでPRしています。
しかし、土台になるべきものは、そのコンサルタント会社の理論・理屈ではなく、自社が求める人材であり、目指す組織風土です。
その土台の元である自社の経営理念（社是・社訓）、ミッション・ビジョン・バリュー、行動指針を明確にすることです。
あなたの会社の経営理念は事業活動、日々の仕事で行かされる内容になっていますか？
単なる立派な言葉・文章ではなく、社員に通じる実践的な内容となるように見直す事（再構築）が必要な場合もあります。
⑦自社のいい仕事のモノサシは自社内で考えてつくろう
～人事評価コンサルタント会社の素晴らしい理論・理屈の話に惑わされるな！
前項⑥で述べたように、自社のいい仕事の土台となる基準（モノサシ）は経営理念、ミッション・ビジョン・バリューであり、具体的な内容は、実際の現場でいい仕事をして成果を上げている社員や管理者（マネジメント）の行動とその成果です。
私どもの人事評価制度づくりは、各クライアント（顧客）企業の経営者・幹部、管理者、いい仕事をしている社員が参画したワークショップ（又はプロジェクト）で作成していきます。
作成するのは自社の業務の業績評価基準、必要な能力育成の基準・要素です。
多少の時間とコストはかかりますが、外部コンサルタントの多額な人件費負担のコストではなく、現実・現場の中から「いい仕事」のコツ・ヒントを見つけるのです。仕事の実践の中にいい仕事の評価基準（モノサシ）があるのです。
➇会社の人事評価制度はどれ位いい仕事の成果を上げる組織づくりと人材育成に結びついているか？
多くの会社で「評価⇒処遇」のための人事評価が行われています。確かに昇進・昇格、昇給・賞与に反映するために評価することも人事評価の重要な機能の一つです。
しかし、もう一つの大きな役割があります。それが「人材育成と組織風土づくり（組織力向上）に役立つ評価」です。
そのために現行の「人事評価制度」は機能していますか、十分に役立っていますか？
～人事評価を活かす８つのキーポイント
私の研修でこの数年増えているテーマの一つは「人事評価研修」です。
企業はもとより、特に最近は地方自治体での人事評価研修も多数担当しています。
「人事評価研修」はほとんどの場合、評価者である管理職（上司）対象ですが、最近は一般職（部下）を対象とする研修を実施することも増えてきました。管理者（上司）と一般職（部下）と一緒に参加するケースもあります。
今回は、「人事評価研修」でお話している「人事評価」と真に役立つ「人事評価制度」の８つのキーポイントについてお伝えします。
（１）私が人事評価研修でお話しする８つのキーポイント
➀人事評価は何のためにするのか(人事評価の目的は何か?)
➁人事評価は各人の仕事「PDCAサイクル」の「C＆A」
➂人事評価の一番は「自己(本人)評価」,次に「他者(上司)
評価」,さらに「複数名評価(３６０度評価)」
➃「人事評価シート」は人材マネジメントのツールであり、
シートの評価項目を睨んで評価してはいけない。
➄評価者会議を実施しよう(「評価擦り合わせ会議」、
「評価育成会議」、「成長支援会議」)。
さらに「人事評価研修」だけでなく、真に人材マネジメントの役立つ「人事評価制度」のキーポイントとしては、以下の３つ
⑥人事評価制度は,自社の経営理念,ミッション・ビジョン・
バリューとつながっているか？
⑦自社のいい仕事のモノサシは自社内で考えてつくろう
（人事評価コンサルタント会社の素晴らしい理論・理屈の話
に惑わされるな！）。
➇いい仕事の評価と人材育成の一体化が最大のキーポイン
ト、会社の人事評価制度はどれ位いい仕事の成果を上げる
組織づくりと人材育成に結びついているか？
それでは前述の➀～➇のキーポイントについて各々具体的に考えていきます。
まず、私の実施する「人事評価研修」で話すキーポイント５つのなかから、そもそも「人事評価」とは、何のためにするのか？を考えていきます。
（２）「人事評価」とは何か？何のためにするのか？
➀人事評価は何のためにするのか(人事評価の目的は何か?)
「人事評価は何のためにするのか？」と問われたら、皆さんは何と答えますか？
もちろん答えは一つではありませんし、絶対的な正解もありません。
私は研修では、“一言で言うと『いい仕事をするために、社員(職員)ひとり一人の一定期間の仕事の状況を振り返り、次の仕事へ活かしていくため』にすること”とお伝えてしています。
この目的を実現するためには次の３点が重要なポイントとなります。
ⅰ)いい仕事をするために適切な評価を行う
(自己評価,他者評価)
いい仕事をするための評価項目を基に、職務での社員一人一人が成果に貢献した状況や発揮された能力を個別に評価すること。
ⅱ)いい仕事をするための個々人の社員育成(自己育成、
育成支援)を効果的に行う
いい仕事をするために社員各人の能力向上を促進させることをねらいとします。面談を通して共有した目標と具体的な評価項目をその期の能力向上の指針として期中に積極的な育成支援を行うことが上司(管理者)に求められます。
ⅲ)仕事の評価と部下育成との一体化を図る
上記ⅰ)の「評価」とⅱ)「育成」の一体化を図り、ともすれば別々に実施されがちだった「仕事の目標管理」と「社員育成」とをPDCAサイクルを効果的に回すことで、個人の能力開発と業務の目的達成を同時に実現することを目指します。
人事評価の結果は,処遇(昇給や賞与,昇格等)に活用されますが,ここでは「評価」と「育成」に焦点を当てて考えています。
➁人事評価は、各人の仕事「PDCAサイクル」の
「C＆A」(評価と改善・向上)
「人事評価＝処遇のため」の考え方では人事評価の本質を見誤ることとなります。
上記のⅰ）、ⅱ）、ⅲ）のポイントを押さえた評価が行われることでいい仕事をするためが真の目的なのです。
そのためにPDCAサイクルを回して、特にCheck(評価)とAction(改善・向上)を仕事成果の面と仕事をする社員各人の
行動や能力の両面で行うことです。
（３）「人事評価」は誰が、どのようにするのか？
➂人事評価の一番は「自己(本人)評価」、次に「他者
(上司)評価」、さらに「多面評価(３６０度評価)」
人事評価研修と言うとほとんどの場合、評価者（管理者、つまり上司）の研修となります。
しかし、私の実施する人事評価研修では、評価者だけではなく、いわゆる被評価者(実は,私はこの言葉は好きではありません)つまり評価される部下も参加して行うことが多いのです。
この研修は、単なる人事評価制度（人事評価の目的や目標設定や自己評価の仕方等）の説明ではなく、人事評価と言う仕組みを使って、いかに自らの仕事の目標達成や改善、そして自分自身の能力向上に活用するかという内容です。
先にお伝えした通り人事評価は『いい仕事をするために、社員(職員)ひとり一人の一定期間の仕事の状況を振り返り、次の仕事へ活かしていくため』にすることです。
この意味からすると、一番の評価者は、社員(職員)一人ひとりの本人(自分自身)なのです。
しかし、自分自身の評価は、主観的にならざるを得ない面があります。
「自己（本人）評価」が適切にできるようになるためには「他者（上司）評価」も必要であり、人材マネジメントの視点では、「他者（上司）評価」を部下本人の納得性も高く、客観性も高い評価にしていくことが重要となります。
そして３つ目は,上からだけではなく被評価者の上(上司)、横(同僚)、下(部下)の３方向又は上下の２方向からの多面(３６０度)評価です。
➃「人事評価シート」は人材マネジメントのツールであり、
シートの評価項目を睨んで評価してはいけない。
多くの人事評価では、評価項目（評価要素とも言い、多くの場合、項目や要素の内容を具体化するための着眼点も記されています）の内容の理解や評価シートの活用法（目標設定の仕方や評価点のつけ方）、評価する際の留意点等を学びます。それ自体は大切なことです。
しかし、評価項目内容や評価シートの記入の仕方、評価の仕方を理解して、評価シートの項目を睨みながら公平で平等な評価をしようしても、部下本人の納得性が高く、妥当な評価をすることは簡単ではありません。
一番大切なのは、評価シートを睨んで考えることではなく、部下に関心を持って日頃からよく仕事ぶりを観察すること、職場で報告や相談を受ける等のコミュニケーション量を増やし、その質を高めることです。
具体的には、積極的に部下からの報告・相談を受けること、そのための機会・場(会議、ミーティング、打合せ)をつくること、そもそも部下から見て話しかけやすい、相談しやすい上司になることです。
以上の様にして、部下についての情報をよく把握していかないと、いくら評価項目を理解し、評価の仕方を学んでも、部下ひとり一人の仕事の成果やその取り組み行動、何故そうしたのかという理由・考え等、評価する材料・情報を持っていないと意味がないのです。
➄評価者会議を実施しよう（「評価擦り合わせ会議」、
「評価育成会議」、「成長支援会議」）。
人事評価制度では,多くの場合「自己評価(自己申告)⇒上司評価(一次評価)⇒上位者評価(二次評価)⇒決定(調整評価)」と言う縦ラインで行われています。
しかし、このような評価の仕方だけで行うと組織内での評価者のバラつきや偏りを調整して、適切妥当な評価をすることは容易ではありません。
そのための具体策として有効なのが、組織(部署)内での一次評価者が横並びで集まって行う「評価者会議」です。
参加した一次評価者が、自分の評価結果とその理由や根拠を各々が発表して、参加メンバーから質問やコメントを貰ってその妥当性を検討する場です。
評価の結果を調整するだけの場ではなく、評価のプロセスをお互いが公表し、その妥当性や客観性を検討し合い、評価の仕方や評価項目の見方等評価基準について共通認識をつくる場です。さらには、その評価をした部下をどのようにして育成支援をするか迄を相談し合う場にするのです。
（４）真に役立つ「人事評価制度」は～３つのポイント
さて、これからは真に自社（自組織）の人材マネジメントに役立つ「人事評価制度」の３つのキーポイントについて述べていきます。
⑥人事評価制度は、自社の経営理念、ミッション・ビジョ
ン・バリュー、人材育成方針等とつながっているか？
人事評価制度は、自社において「いい仕事」の評価基準を創るものだと言えます。
最近はIT化(DX化)の流れで人事評価を変化の時代に様々な考え方、理論・理屈で新しい人事評価制度をシステム化して、コンサルタント会社が提示しセミナーやネットでPRしています。
しかし、土台になるべきものは、そのコンサルタント会社の理論・理屈ではなく、自社が求める人材であり、目指す組織風土です。
その土台の元である自社の経営理念（社是・社訓）、ミッション・ビジョン・バリュー、行動指針を明確にすることです。
あなたの会社の経営理念は事業活動、日々の仕事で行かされる内容になっていますか？
単なる立派な言葉・文章ではなく、社員に通じる実践的な内容となるように見直す事（再構築）が必要な場合もあります。
⑦自社のいい仕事のモノサシは自社内で考えてつくろう
～人事評価コンサルタント会社の素晴らしい理論・理屈の話に惑わされるな！
前項⑥で述べたように、自社のいい仕事の土台となる基準（モノサシ）は経営理念、ミッション・ビジョン・バリューであり、具体的な内容は、実際の現場でいい仕事をして成果を上げている社員や管理者（マネジメント）の行動とその成果です。
私どもの人事評価制度づくりは、各クライアント（顧客）企業の経営者・幹部、管理者、いい仕事をしている社員が参画したワークショップ（又はプロジェクト）で作成していきます。
作成するのは自社の業務の業績評価基準、必要な能力育成の基準・要素です。
多少の時間とコストはかかりますが、外部コンサルタントの多額な人件費負担のコストではなく、現実・現場の中から「いい仕事」のコツ・ヒントを見つけるのです。仕事の実践の中にいい仕事の評価基準（モノサシ）があるのです。
➇会社の人事評価制度はどれ位いい仕事の成果を上げる組織づくりと人材育成に結びついているか？
多くの会社で「評価⇒処遇」のための人事評価が行われています。確かに昇進・昇格、昇給・賞与に反映するために評価することも人事評価の重要な機能の一つです。
しかし、もう一つの大きな役割があります。それが「人材育成と組織風土づくり（組織力向上）に役立つ評価」です。
そのために現行の「人事評価制度」は機能していますか、十分に役立っていますか？
2025年01月05日
令和７年(２０２５年)年頭のご挨拶～新３カ年ビジョンと今年の目標
明けましておめでとうございます。
株式会社インタフェース五十嵐仁です。
仕事始めの年頭ご挨拶を申し上げます。
令和７年４月新年度から弊社は２７期に入ります。
令和５年度で２５期、四半世紀を終え次には３０年という節目です。
ということで、一昨年令和５年度の年初の「５カ年ビジョン」を基に、新たに以下に「３カ年ビジョン」を掲げます。
【３カ年ビジョン】
Ⅰ.「相談（SODAN）」と「相談力」の体系的な考え方と
実践方法の完成
＊具体的には「相談(SODAN)」テキストの作成完了
Ⅱ.「マネジメント」自己育成テキストの完成
Ⅲ.「三位一体の人材・組織づくり」の体系と仕組みづくり
手法の確立
以上は、これまでと今後３年（４年後も含め）の３０年の弊社の実践とその成果の集大成を形にするということです。
【令和７年の目的・目標】
１）弊社担当の研修受講者の皆さんが、研修での学びを
職場で一つ以上活用・実践される研修を実施する
＊“点（集合研修）”の実施から、その前後の「目標設定
⇒研修⇒フォロー⇒成果振り返り」等の“線（継続的
実践”をすべてのプログラム導入にトライする。
２）研修受講者の「相談力」を高める支援をして今より
いい仕事ができる管理者・リーダーへ前進する
＊１００名の「相談」についてのアンケート回答を得る
＊「相談(SODAN)」テキスト草稿完成(2025年12月末）
３）「三位一体」の“仕組みづくり”の実践成果による
体系・手法の確立
＊「ステップアップリスト作成ツール」のまとめ作成
この３つの目標の実現を通して
会社の理念『人と組織と地域をゆたかに』すなわち、
「人がその持つ脳力を最大限に発揮し、組織がその目指す
使命・目的の実現に前進し、地域社会(北海道の各地域)
が物心両面で豊かになること」の実現に向けて進めて
まいります。
キーワードは「チャレンジ」「出来ることはすぐやる（スモールステップ）」「振り返り」です。
今後ともより一層のご指導、ご助力を賜りますよう、どうぞよろしくお願い申し上げます。
株式会社インタフェース五十嵐仁です。
仕事始めの年頭ご挨拶を申し上げます。
令和７年４月新年度から弊社は２７期に入ります。
令和５年度で２５期、四半世紀を終え次には３０年という節目です。
ということで、一昨年令和５年度の年初の「５カ年ビジョン」を基に、新たに以下に「３カ年ビジョン」を掲げます。
【３カ年ビジョン】
Ⅰ.「相談（SODAN）」と「相談力」の体系的な考え方と
実践方法の完成
＊具体的には「相談(SODAN)」テキストの作成完了
Ⅱ.「マネジメント」自己育成テキストの完成
Ⅲ.「三位一体の人材・組織づくり」の体系と仕組みづくり
手法の確立
以上は、これまでと今後３年（４年後も含め）の３０年の弊社の実践とその成果の集大成を形にするということです。
【令和７年の目的・目標】
１）弊社担当の研修受講者の皆さんが、研修での学びを
職場で一つ以上活用・実践される研修を実施する
＊“点（集合研修）”の実施から、その前後の「目標設定
⇒研修⇒フォロー⇒成果振り返り」等の“線（継続的
実践”をすべてのプログラム導入にトライする。
２）研修受講者の「相談力」を高める支援をして今より
いい仕事ができる管理者・リーダーへ前進する
＊１００名の「相談」についてのアンケート回答を得る
＊「相談(SODAN)」テキスト草稿完成(2025年12月末）
３）「三位一体」の“仕組みづくり”の実践成果による
体系・手法の確立
＊「ステップアップリスト作成ツール」のまとめ作成
この３つの目標の実現を通して
会社の理念『人と組織と地域をゆたかに』すなわち、
「人がその持つ脳力を最大限に発揮し、組織がその目指す
使命・目的の実現に前進し、地域社会(北海道の各地域)
が物心両面で豊かになること」の実現に向けて進めて
まいります。
キーワードは「チャレンジ」「出来ることはすぐやる（スモールステップ）」「振り返り」です。
今後ともより一層のご指導、ご助力を賜りますよう、どうぞよろしくお願い申し上げます。
2024年12月17日
中小企業の人材不足、定着問題を解決する診断「FIT」ご案内
弊社はこれまで人材育成・組織開発の実施や人事制度構築にあたって組織サーベイや社員意識調査を実施してきました。
今回は中小企業の人材不足（採用・定着）問題を解決するための診断「FIT」のご案内です。
(１)診断サービス名：採用課題診断ツール「FIT」
システムレス・ 専門知識不要・低コストで簡単導入、採用力の向上と離職リスクの低減を図る分析とそれに基づいて、課題把握と具体的提案ができます。
また、採用課題をメインテーマで開発・提供している「FIT」は目的・対象層によって、社員のモチベーションについての意識調査としても活用できます。
(２)主要機能の特徴
◇システム導入不要の調査専用アプリケーション
各社専用に発行されるQRコードを使用し社員の持つスマホで手軽に調査が可能なWEBアプリを提供、回答戴きます。
〇1回使いきりで平均3分の回答時間で負担なく回答できます。
◇匿名アンケート
人事の専門家監修で作成した約30問の厳選されたアンケートにより従業員の「本音」を掴みます。
◇分析機能
➀信頼性分析:社員の回答データの信頼性をAIが分析し、
結果をレポートにまとめる
②会社の強み・弱み分析：回答データから会社・仕事の
魅力度や強み・弱み認識を分析する
➂モチベーション分析：回答データから会社・仕事に対す
る対象社員の満足・不満足要因を分析、動機づけ要因を
掴む
④高モチベーション人材分析：自社に対して非常に満足度
の高いグループ（高モチベーション人材）を特定し、
満足度の低いグループと比較して、採用上の強みや弱み
（課題）を特定する
◇自動レポート出力
PDF、PowerPoint形式でのレポートを自動生成
(３)解決する課題と実施のメリット
➀採用のミスマッチ解消
自社の強みや弱みを明確化し、採用のミスマッチを低減す
する具体策を検討できる。
②離職リスクの低減
従業員のモチベーションや離職リスクの要因を早期に把握
し、適切な対策を講じる。
➂導入コストの低減
システム導入が不要で、低コストでの診断が可能です。
(４)弊社(インタフェース)の本質課題把握と具体的提案
コンサルティング
FIT診断の分析・把握で明らかになった課題に対して以下のカテゴリーでの具体提案とその実施が可能です。
➀本質課題把握解決ミーティング
担当部署・責任者、担当者他関係者チームでデータ分析
結果から把握された課題の本質を把握し具体策を作成す
る解決チームミーティングを実施します。
②採用広報サービス
道内人材採用支援会社と提携）の戦略的提案
➂採用選考支援サービス
採用基準の作成から、適性検査の提供、採用面接手法の
指導支援
④新人導入・育成研修
入社前から入社時、フォローまでの新入社員研修プロ
グラムの企画提案・実施
⑤新人の成長支援プログラム〔仕組み〕作成コンサル
ティング：【ステップアップリスト＆育成ガイド】
＊新人が〔担当職種〕での一人前、職場リーダー、マネ
ジメント層になるまでの《重要業務（専門知識・活用
スキル）》、《マネジメント知識・スキル》、《取組
姿勢・態度》の３側面で各社（各業界）、各職種に合
った育成評価要素と『自育』・『共育』による育成シ
ステムを作成します。
＊具体的な内容についてはこちら↓
「ステップアップリスト＆育成ガイド」とは
その他個別課題についてのコンサルティングや研修・
トレーニングも企画提案・実施ができます。
採用課題診断、モチベーション診断「FIT」についての
詳しい内容についてのお問い合せは、
⇒こちらから（クリック）
又は、以下までご連絡下さい。
Eメール：info*interface-h.co.jp（＊を＠に替えて送信
下さい）（五十嵐 宛）
今回は中小企業の人材不足（採用・定着）問題を解決するための診断「FIT」のご案内です。
(１)診断サービス名：採用課題診断ツール「FIT」
システムレス・ 専門知識不要・低コストで簡単導入、採用力の向上と離職リスクの低減を図る分析とそれに基づいて、課題把握と具体的提案ができます。
また、採用課題をメインテーマで開発・提供している「FIT」は目的・対象層によって、社員のモチベーションについての意識調査としても活用できます。
(２)主要機能の特徴
◇システム導入不要の調査専用アプリケーション
各社専用に発行されるQRコードを使用し社員の持つスマホで手軽に調査が可能なWEBアプリを提供、回答戴きます。
〇1回使いきりで平均3分の回答時間で負担なく回答できます。
◇匿名アンケート
人事の専門家監修で作成した約30問の厳選されたアンケートにより従業員の「本音」を掴みます。
◇分析機能
➀信頼性分析:社員の回答データの信頼性をAIが分析し、
結果をレポートにまとめる
②会社の強み・弱み分析：回答データから会社・仕事の
魅力度や強み・弱み認識を分析する
➂モチベーション分析：回答データから会社・仕事に対す
る対象社員の満足・不満足要因を分析、動機づけ要因を
掴む
④高モチベーション人材分析：自社に対して非常に満足度
の高いグループ（高モチベーション人材）を特定し、
満足度の低いグループと比較して、採用上の強みや弱み
（課題）を特定する
◇自動レポート出力
PDF、PowerPoint形式でのレポートを自動生成
(３)解決する課題と実施のメリット
➀採用のミスマッチ解消
自社の強みや弱みを明確化し、採用のミスマッチを低減す
する具体策を検討できる。
②離職リスクの低減
従業員のモチベーションや離職リスクの要因を早期に把握
し、適切な対策を講じる。
➂導入コストの低減
システム導入が不要で、低コストでの診断が可能です。
(４)弊社(インタフェース)の本質課題把握と具体的提案
コンサルティング
FIT診断の分析・把握で明らかになった課題に対して以下のカテゴリーでの具体提案とその実施が可能です。
➀本質課題把握解決ミーティング
担当部署・責任者、担当者他関係者チームでデータ分析
結果から把握された課題の本質を把握し具体策を作成す
る解決チームミーティングを実施します。
②採用広報サービス
道内人材採用支援会社と提携）の戦略的提案
➂採用選考支援サービス
採用基準の作成から、適性検査の提供、採用面接手法の
指導支援
④新人導入・育成研修
入社前から入社時、フォローまでの新入社員研修プロ
グラムの企画提案・実施
⑤新人の成長支援プログラム〔仕組み〕作成コンサル
ティング：【ステップアップリスト＆育成ガイド】
＊新人が〔担当職種〕での一人前、職場リーダー、マネ
ジメント層になるまでの《重要業務（専門知識・活用
スキル）》、《マネジメント知識・スキル》、《取組
姿勢・態度》の３側面で各社（各業界）、各職種に合
った育成評価要素と『自育』・『共育』による育成シ
ステムを作成します。
＊具体的な内容についてはこちら↓
「ステップアップリスト＆育成ガイド」とは
その他個別課題についてのコンサルティングや研修・
トレーニングも企画提案・実施ができます。
採用課題診断、モチベーション診断「FIT」についての
詳しい内容についてのお問い合せは、
⇒こちらから（クリック）
又は、以下までご連絡下さい。
Eメール：info*interface-h.co.jp（＊を＠に替えて送信
下さい）（五十嵐 宛）
2024年12月02日
■新プログラム「カスタマーハラスメント対応研修(管理監督職向け)」のご案内
【カスタマーハラスメントと対応の重要性】
カスタマーハラスメント(以下「カスハラ」と略記)とは、
顧客による不当な要求,悪質な嫌がらせのことを指します。
カスハラは、
※「顧客等からのクレーム・言動のうち,要求の内容の妥当性
に照らして,要求を実現するための手段・態様が社会通念上
不相当なものであって,労働者の就業環境が害されるもの」
と定義されています。
※『カスタマーハラスメント対策企業マニュアル』（厚生労働省）より
カスハラは、正当なクレームとは異なり、違法行為とされることも多く、企業や従業員にとって大きな問題となります。企業は、このようなカスハラ(不当・悪質なクレーム)に対し今後、組織として従業員を守る対応や対策が求められます。
◆東京都カスタマーハラスメント防止条例が10月,北海道カスタマーハラスメント防止条例が11月にそれぞれ制定されました(施行は共に令和7年4月1日)。
インタフェースは、カスハラに対応するための研修として、先にご案内の「カスタマハラスメント・セミナー(一般社員向け)」と新たに「カスタマーハラスメント防止・対策研修(管理監督職向け)」をご提案致します。
本研修は、管理監督職対象にカスハラの基本的な知識(クレームとの違い・定義、カスハラの特質や背景の理解)から、カスハラを起こさない、また直面した際の対応スキルや組織として対策迄を含め、カスハラの防止・対応・対策を現実の事例や問題から考え実践的に役立つ研修企画です。
■カスタマーハラスメント防止・対策研修(管理監督職)
◇目的：１．カスハラについての基礎知識を身に付け、対策
の重要性を理解する
２．カスハラの防止と対応策、管理者としての適切
なサポート方法を学ぶ
３．カスハラに対しての組織的対応・対策を具体的
に考える
◇対象者：顧客対応の業務を管理する管理職,リーダー職
◇プログラム：講義と実習ワークを交えて実施致します。
以下主な項目内容
１)カスハラについての実態、背景、定義を理解する
２)カスハラ起さない顧客対応の仕方、その指導のポイント
３)カスハラへの対処、対応の仕方
４)カスハラへの組織的な対応、対策とその実施
◇時間：1日(7時間), 内容により半日(4時間)の実施も可。
◎具体的なご案内資料は、カスタマーハラスメント防止・対策研修.pdf(←こちら)から。
◆お問合せ先：株式会社インタフェース
「カスタマーハラスメント防止・対策研修」についての
資料送付希望・問い合せは、
⇒こちらから（クリック）
又は、以下までご連絡下さい。
Eメール：info*interface-h.co.jp（＊を＠に替えて送信下さい）
電話：０１１－６３２－７８１５（五十嵐）
カスタマーハラスメント(以下「カスハラ」と略記)とは、
顧客による不当な要求,悪質な嫌がらせのことを指します。
カスハラは、
※「顧客等からのクレーム・言動のうち,要求の内容の妥当性
に照らして,要求を実現するための手段・態様が社会通念上
不相当なものであって,労働者の就業環境が害されるもの」
と定義されています。
※『カスタマーハラスメント対策企業マニュアル』（厚生労働省）より
カスハラは、正当なクレームとは異なり、違法行為とされることも多く、企業や従業員にとって大きな問題となります。企業は、このようなカスハラ(不当・悪質なクレーム)に対し今後、組織として従業員を守る対応や対策が求められます。
◆東京都カスタマーハラスメント防止条例が10月,北海道カスタマーハラスメント防止条例が11月にそれぞれ制定されました(施行は共に令和7年4月1日)。
インタフェースは、カスハラに対応するための研修として、先にご案内の「カスタマハラスメント・セミナー(一般社員向け)」と新たに「カスタマーハラスメント防止・対策研修(管理監督職向け)」をご提案致します。
本研修は、管理監督職対象にカスハラの基本的な知識(クレームとの違い・定義、カスハラの特質や背景の理解)から、カスハラを起こさない、また直面した際の対応スキルや組織として対策迄を含め、カスハラの防止・対応・対策を現実の事例や問題から考え実践的に役立つ研修企画です。
■カスタマーハラスメント防止・対策研修(管理監督職)
◇目的：１．カスハラについての基礎知識を身に付け、対策
の重要性を理解する
２．カスハラの防止と対応策、管理者としての適切
なサポート方法を学ぶ
３．カスハラに対しての組織的対応・対策を具体的
に考える
◇対象者：顧客対応の業務を管理する管理職,リーダー職
◇プログラム：講義と実習ワークを交えて実施致します。
以下主な項目内容
１)カスハラについての実態、背景、定義を理解する
２)カスハラ起さない顧客対応の仕方、その指導のポイント
３)カスハラへの対処、対応の仕方
４)カスハラへの組織的な対応、対策とその実施
◇時間：1日(7時間), 内容により半日(4時間)の実施も可。
◎具体的なご案内資料は、カスタマーハラスメント防止・対策研修.pdf(←こちら)から。
◆お問合せ先：株式会社インタフェース
「カスタマーハラスメント防止・対策研修」についての
資料送付希望・問い合せは、
⇒こちらから（クリック）
又は、以下までご連絡下さい。
Eメール：info*interface-h.co.jp（＊を＠に替えて送信下さい）
電話：０１１－６３２－７８１５（五十嵐）
2024年11月26日
２アクションラーニング倶楽部 オンライン体験セミナーのご案内 （2025年➀１月28日、➁２月6日）
「アクションラーニング倶楽部オンライン体験セミナー」
を【2025年１月28日(火),２月6日(木)】に開催致します。
■「アクションラーニング倶楽部とは
現実の問題を『質問会議』で検討、解決策を立案し、必ず解決に導くプロセスを通して、参加する人の学習力とリーダーシップを飛躍的に向上させ、チーム学習と問題解決手法「アクションラーニング」による6か月間のプログラムです。
「アクションラーニング（質問会議）」は、質問中心のミーティングによりチームで課題解決の行動計画を作成し、その実践【アクション】結果とプロセスの振り返りを通して、様々な気づき・学び【ラーニング】を深めていきます。
本セミナーは、この「アクションラーニング（質問会議）」のセッションをオンラインで体験していただき、その実践的プログラムである「アクションラーニング倶楽部」を紹介致します。
「アクションラーニング倶楽部」の５つのメリット
◆現実の問題解決に取り組みその経験から学ぶ
◆問題の本質に焦点を当てる力が身に付く
◆結果とプロセスを振り返り、解決の成果を出せる
◆物事を俯瞰し、自己を客観視して自己変革が図れる
◆異業種交流でチームづくりを体験し、視野拡大できる
アクションラーニング倶楽部オンライン体験セミナーご案内
日 時：①2025年1月28日（火）
➁2025年2月6日（木）
13:30～16:30（３時間）
参加方式：Zoomミーティング ホスト[ インタフェース]
内 容：「アクションラーニング（ＡＬ）」の理論と体験
セッションとアクションラーニング倶楽部の紹介
１．アクションラーニングの背景と考え方
２．アクションラーニングの５つの効用
３．「質問会議」体験セッション
４．アクションラーニング倶楽部の紹介
参加対象者：経営者・幹部、部門長、人事研修責任者、等
参加費：無料
参加定員：１日程６名様迄
（3名以上の参加で実施し、定員になり次第締め切ります）
申込先：株式会社インタフェース
詳細ご案内・申込は以下をご覧ください(↓クリック)
アクションラーニング体験セミナーご案内2025、1・2月.pdf
を【2025年１月28日(火),２月6日(木)】に開催致します。
■「アクションラーニング倶楽部とは
現実の問題を『質問会議』で検討、解決策を立案し、必ず解決に導くプロセスを通して、参加する人の学習力とリーダーシップを飛躍的に向上させ、チーム学習と問題解決手法「アクションラーニング」による6か月間のプログラムです。
「アクションラーニング（質問会議）」は、質問中心のミーティングによりチームで課題解決の行動計画を作成し、その実践【アクション】結果とプロセスの振り返りを通して、様々な気づき・学び【ラーニング】を深めていきます。
本セミナーは、この「アクションラーニング（質問会議）」のセッションをオンラインで体験していただき、その実践的プログラムである「アクションラーニング倶楽部」を紹介致します。
「アクションラーニング倶楽部」の５つのメリット
◆現実の問題解決に取り組みその経験から学ぶ
◆問題の本質に焦点を当てる力が身に付く
◆結果とプロセスを振り返り、解決の成果を出せる
◆物事を俯瞰し、自己を客観視して自己変革が図れる
◆異業種交流でチームづくりを体験し、視野拡大できる
アクションラーニング倶楽部オンライン体験セミナーご案内
日 時：①2025年1月28日（火）
➁2025年2月6日（木）
13:30～16:30（３時間）
参加方式：Zoomミーティング ホスト[ インタフェース]
内 容：「アクションラーニング（ＡＬ）」の理論と体験
セッションとアクションラーニング倶楽部の紹介
１．アクションラーニングの背景と考え方
２．アクションラーニングの５つの効用
３．「質問会議」体験セッション
４．アクションラーニング倶楽部の紹介
参加対象者：経営者・幹部、部門長、人事研修責任者、等
参加費：無料
参加定員：１日程６名様迄
（3名以上の参加で実施し、定員になり次第締め切ります）
申込先：株式会社インタフェース
詳細ご案内・申込は以下をご覧ください(↓クリック)
アクションラーニング体験セミナーご案内2025、1・2月.pdf
2024年05月13日
新卒内定者フォロー教材『フレッシャーズ・コース2025』、５月販売スタート
2025年度卒採用活動スケジュールは、インターンシップを含め、実質的な活動開始は2月頃から始まっており６月には採用選考解禁（政府要請の採用選考指針）で内々定がされ、この後、内定後のフォロー活動を検討し、進めていくことになります。会社によって開始時期は異なりますが、今この内々定後、様々な形で内定者フォローをスタートさせることが必要なことは言うまでもありません。
■『フレッシャーズ・コース2025』活用のねらいは、
入社前の不安を期待と意欲へ変えるため
①内定期間をしっかりフォローをして、内定辞退の未然防止する相互コミュニケーション、
②内定者の不安を解消し社会人への意識転換、➂雑誌感覚(WEB版もあり)の学びで入社前のスキルアップ、
そして
④入社後の導入教育との連動（新入社員研修教材としても活用可能）
の４つです。 1名様から何名でもフォロー可能です。
■メリット（特徴）としては、以下の５つ
（１）内定期間をきっちりフォロー
全８巻の構成で、毎月1巻ずつで８か月間、継続した内定者フォローが可能です。
内定者フォローの開始を確認することで、入社の意思決定の確認にも有効です。
（２）内定者の不安や疑問を解消できる
内定者の抱えるさまざまな不安や疑問を解消し、入社への期待を高める記事内容です。
（３）雑誌感覚で読みやすく役立つ内容
著名人のインタビュー記事、紙上講義（弊社代表も執筆）など充実した内容。図やイラストを多用しており、楽しく読み進めることができます。
（４）双方向コミュニケーションが可能
コミュニケーションツールで、定期的に内定者とコミュニケーションが図れ、特にWeb版では、即時かつ内定者も含めた掲示板、フォーラム等で相互のやり取りが可能です。
（５）優れたコストパフォーマンス
１名あたり9,000円～で長期の内定フォローを実現します。
※スマホ、タブレット、ＰＣで活用できる
『Ｗｅｂフレッシャーズ・コ－ス』利用が急拡大しています。
＊Web版では、紙ベースの『フレッシャーズ・コース』全8巻のすべての掲載コンテンツにプラスして、執筆者の動画をWeb上で閲覧他、様々なＷｅｂ版特別コンテンツ、まカスタマイズできる内定者管理機能や掲示板・コミュニケーション機能があります。
『冊子8巻セット＋Webフレッシャーズ・コース』
（1名11,000円）をお勧めします。
2025FCパンフレット.pdf【５枚目】を御覧ください。
■『フレッシャーズ・コ－ス2025』の詳細内容は、
2025FCパンフレット.pdfからご覧ください。
■全8巻のテーマ・内容、執筆者は、2025FCパンフレット.pdf【1枚目】を御覧ください。
○各巻に「社会人１年目の仕事」で入社１年目社員の体験記、「私のキャリアマップ」『働く現場」で若手先輩社員の体験記を掲載。道内でご利用戴いている会社の社員の方も登場しています。
是非、貴社の内定者フォローでの活用をご検討下さい。
◎フレッシャーズ・コースのご注文は
⇒2025FC FAX申込書.pdf
問い合わせ（見本誌希望、Web版トライアル希望）以下までご連絡下さい。
インタフェース問合せ（クリック）
Eメール：info*interface-h.co.jp（＊を＠に替えて送信下さい）
電話：０１１－６３２－７８１５（五十嵐）
